娃哈哈集團(tuán)最近推出的新奶粉品牌“愛(ài)迪生”，愛(ài)迪生奶粉在目前市場(chǎng)上受到很大關(guān)注，很快就贏得了消費(fèi)者的信賴，那么愛(ài)迪生奶粉要如何于其他的奶粉品牌競(jìng)爭(zhēng)呢？

中國(guó)的“三聚氰胺”事件給了我們啟示。消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到，像三聚氰胺這樣很小量的摻雜物也會(huì)嚴(yán)重威脅到嬰兒的健康。所以，娃哈哈應(yīng)該研究競(jìng)爭(zhēng)品牌的一些可能對(duì)嬰兒構(gòu)成危險(xiǎn)的成分。

像“愛(ài)迪生”這樣的一個(gè)新品牌，可能沒(méi)有美贊臣和雅培等既有品牌那么大的廣告投入預(yù)算。在嬰兒配方奶粉這樣成熟的市場(chǎng)上推出一個(gè)新品牌，公關(guān)是更好的方法。

“不含某種可能構(gòu)成危險(xiǎn)的成分”是一個(gè)非常好的公關(guān)策劃概念。媒體總是會(huì)報(bào)道有關(guān)新的醫(yī)學(xué)或健康的新聞，特別是涉及的新聞。

因此，娃哈哈要做的是，尋找大多數(shù)嬰兒配方奶粉中含有的可能會(huì)對(duì)嬰兒健康構(gòu)成威脅的成分，并把它從“愛(ài)迪生”品牌的產(chǎn)品中去除。

中國(guó)公司要在像嬰兒奶粉這樣的成熟市場(chǎng)上推出新品牌，“洋代工”模式可能是更好的途徑。

里斯伙伴的研究表明，品牌的起步是緩慢的。所以，起初“愛(ài)迪生”配方奶粉的市場(chǎng)將會(huì)很小。如果市場(chǎng)不大，那么娃哈哈集團(tuán)為什么還要投資建廠？用代工模式更節(jié)省成本。

如果你看看一些著名的品牌，再研究它們的歷史，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些品牌中的絕大多數(shù)成長(zhǎng)都很緩慢。至少最初都是如此。

紅牛用了5年時(shí)間，年銷售額才突破1千萬(wàn)美元，又用了5年時(shí)間年銷售額突破了1億美元。如今，紅牛成為一個(gè)全球性品牌，年銷售額為 43億美元。假設(shè)你正要推出一個(gè)類似紅牛的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式的品牌，假設(shè)你要建廠生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品，最初你的產(chǎn)能定多少？如果你建一個(gè)小廠，過(guò)幾年就會(huì)廢棄。如果建一個(gè)大廠，可能很多年都不能被充分利用。

舉個(gè)例子，微軟的增長(zhǎng)比紅牛更慢。微軟用了10年年銷售額才達(dá)到1億美元。如今，微軟的年銷售額是584億美元。星巴克的增長(zhǎng)更慢，它用了12年年銷售額才突破1億美元。如今，星巴克的年銷售額是98億美元。

每個(gè)成功的品牌都會(huì)展現(xiàn)出相似的增長(zhǎng)模式：1.在最初的幾年，增長(zhǎng)非常緩慢，可能會(huì)持續(xù)10年左右的時(shí)間才到達(dá)一個(gè)臨界點(diǎn)；2.在更長(zhǎng)的一段時(shí)間里，增長(zhǎng)會(huì)很快，有時(shí)會(huì)持續(xù)幾十年，然后品牌達(dá)到了一個(gè)峰值；3.品牌成熟，增長(zhǎng)也自然地限制于流行度上。

所以對(duì)公司來(lái)說(shuō)，在品牌達(dá)到頂峰之前，代工模式是一個(gè)很好的生產(chǎn)戰(zhàn)略，之后就是建廠生產(chǎn)的時(shí)候了。

毫無(wú)疑問(wèn)，娃哈哈在食品和飲料領(lǐng)域都取得了成功。這個(gè)公司是中國(guó)的食品飲料生產(chǎn)商。所以，推出一個(gè)嬰兒配方奶粉品牌與公司在食品和飲料領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)是一致的。然而，我們對(duì)娃哈哈推出童裝品牌和有意到菲律賓買礦表示質(zhì)疑。

一個(gè)強(qiáng)大的品牌需要聚焦于某個(gè)特性，比如奔馳的“聲望”、寶馬的“駕馭”和沃爾沃的“安全”。

一個(gè)強(qiáng)大的公司需要聚焦于某個(gè)特定的行業(yè)。大型聯(lián)合企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。每個(gè)全球大型聯(lián)合企業(yè)都陷入了困境，比如英國(guó)的漢斯（Hanson）、瑞士的ABB和美國(guó)的通用電氣。

拿美國(guó)的微軟來(lái)說(shuō)，微軟是的個(gè)人電腦軟件公司，但在2000年公司決定涉足“硬件”業(yè)務(wù)，推出了一種名叫Xbox的視頻游戲機(jī)。在接下來(lái)的10年中，根據(jù)行業(yè)報(bào)道披露，微軟在Xbox業(yè)務(wù)上的損失超過(guò)60億美元。

越來(lái)越多的公司在做相同的事：硬件公司想做軟件，軟件公司想做硬件。

當(dāng)然，在一些案例中，擴(kuò)張到其他行業(yè)的公司也取得了成功，但通常發(fā)展都不好。1976年，通用電氣與一家礦業(yè)公司（UtahInternational）合并，價(jià)值超過(guò)22億美元。這是當(dāng)時(shí)歷史上的企業(yè)合并案。這是一場(chǎng)災(zāi)難，8年之后通用電氣就出售了這家公司。

我們認(rèn)為，娃哈哈應(yīng)該專注于食品和飲料領(lǐng)域，砍掉其服裝業(yè)務(wù)，忘記在菲律賓的礦藏。另一方面，我們贊賞“愛(ài)迪生”品牌的推出，即使可能要花上幾十年才能將它打造成一個(gè)全球品牌。

娃哈哈應(yīng)該考慮在其他食品和飲料品類中推出全球品牌，一個(gè)可能的品類就是茶。中國(guó)以茶聞名，但在全球市場(chǎng)上并沒(méi)有出名的中國(guó)茶品牌。

據(jù)最近的統(tǒng)計(jì)，全世界有68億人口。每天68億人都會(huì)吃掉、喝掉巨大數(shù)量的食物和飲料。這是一個(gè)非�？捎^的市場(chǎng)，而娃哈哈只占有了其中很小的一塊份額。

娃哈哈在食品和飲料行業(yè)具備建立贏利而成功的全球品牌的經(jīng)驗(yàn)、人才和生產(chǎn)力。這才是娃哈哈集團(tuán)應(yīng)該聚焦發(fā)力的領(lǐng)域。忘記服裝，忘記礦藏，聚焦于食品和飲料。聚焦定律可用于打造品牌，也可用于公司運(yùn)營(yíng)。